‘과연 내가 제대로 하고 있는 건가?’지금쯤 이런 생각을 하는 임원이 꽤 있을 것이다. 올해 들어 새로운 자리로 가게 된 임원이나 CEO들은 하루에도 몇 번씩 이런 질문을 되뇔 수 있다. 새롭게 ‘별’을 단 사람들은 더욱 고민이 깊다.
사실 기업의 ‘별’이라는 임원 자리는 앉는 순간부터 바늘방석이다. 웃는 것은 인사가 나는 날 하루뿐이다. ‘임시직원’의 준말이 임원이라는 말처럼 임원은 직원처럼 배짱 편하게 일할 수 없다. 높은 보수, 좋은 차, 칸막이가 있는 방 등 그럴싸해 보이는 의전 뒤엔 무서운 경쟁과 실적에 대한 중압감이 있다.
회사에 임원은 많지만 그들이 다 능수능란하게 상황에 대처하는 것도 아니다. 어차피 모두 처음 맡는 자리이기 때문이다. 계열사를 돌아가며 사장을 몇 번씩 하는 사람도 있지만 대부분은 새로운 자리에 가게 된다. 그게 CFO든, CEO든, 상무든, 전무든 그 사람에겐 마찬가지다.
용어설명
LSI는 = LSI(Life Style Inventory: 생활방식성향지수)는 지난 30년간 리더십을 평가하는 지수로 쓰여 200만 명의 리더가 사용했다. 12개 성향에 대해 240가지 설문을 해 그 사람의 일하는 방식, 행동양식을 평가할 수 있다. 평가는 현시점에서 전체 모집단인 전 세계 9000명의 개인 데이터의 평균값에 의해 상대평가된다. 산업별, 계급별, 직업별, 성별, 문화적 다양성이 포함된 모집단에 의해 평가되며 결과에 따라 리더십의 개선점이 도출된다. 쉽게 말해 전체 9000명의 리더와 비교했을 때 내가 더 ‘타인을 제압하는 경향이 강한가?’ ‘경쟁지향적인가?’ ‘자아실현을 중시하는가?’ 등 리더십의 현 위치를 알 수 있다. 이를 통해 나쁜 면은 줄이고, 좋은 면은 개발할 수 있도록 한다. |
윗사람만 보고 있을 것 같은 임원들에게 사실 더 무서운 건 아랫사람이다. SK그룹에서 근무하는 K상무는 “부하직원들이 잘 해줘야 나도 평가 받는 것 아니냐?”고 말했다. 장군(별)이 전투를 할 수는 없다. 전투의 승패는 병사들이 쥐고 있다.
결국 임원들의 실적이나 성과는 임원이 거느리고 있는 직원들에 의해 결정된다는 말이다. 많은 초급임원이, 심지어 CEO조차도 자신이 과연 직원들에게 어떻게 비치는지 궁금해 하고 있다.
다면평가를 통해 아랫사람의 의견을 듣는 기업이 늘어나는 것도 이 때문이다. 하지만 다면평가는 아직 요식적인 면이 있다. 아무리 보안을 강조해도 회사 안에 보관되는 자료에 임원, 특히 CEO가 전혀 접근할 수 없다고 믿는 사람은 없기 때문이다.
순진하게 자기 속내를 다 털어놓는 직원이 얼마나 될까? 술자리에서는 수군거리면서도 사무실에 들어오면 상관에 대해 칭찬 일색이다.
문제는 이렇게 좋은 게 좋다는 식이 회사를 좀먹게 할 수 있다는 점이다. GE 아시아의 CLO(최고학습책임자)인 니나 당크포트네벨은 “나쁜 리더의 가장 큰 문제점은 인재를 떠나게 한다는 것”이라고 말했다. 이 때문에 임원이나 CEO는 자신이 어떤 리더로 인식되는지 정확히 알 필요가 있다.
설문은 이렇다
이런 설문이 240개 있다.
□ 가르치는 것을 즐긴다
□ 남의 말을 경청한다
□ 모호하고 불확실하다
□ 오직 인정을 받기 위해 일한다
□ 비밀을 존중한다
□ 다른 사람들이 도움을 청한다
□ 논쟁을 해결하는 것을 즐긴다
□ 어려운 일을 즐긴다
□ 책임을 잘 분담한다
□ 사과를 잘 한다
□ 냉소적이다 |
어떻게 이를 정확히 진단할 수 있을까? GE, IBM, HP 등 세계적인 회사에서는 리더십 개발을 위한 진단 도구를 사용한다. 이 프로그램은 기존의 리더십 진단이 평가나 선발을 위해 활용되는 것과 달리 이미 임원이나 리더가 된 사람이 어떻게 행동해야 더욱 효과적인(effective) 리더가 될 수 있는지를 알려주기 위한 것이다.
해외에서는 이미 연간 1만여 명이 사용하고 있다. 미국은 물론 유럽과 호주, 아시아의 거대 기업들도 이미 이 프로그램을 이용해 임원들의 리더십을 개발하고 보완한다. 한마디로 임원이 된 사람들에게 더 성장할 수 있도록 도움을 주는 프로그램이다. 전 세계적으로는 100여 개사가 이 프로그램을 이용한다.
프로그램은 간단하다. 자신을 포함해 주변 5명에게 리더십의 성향을 알 수 있는 240개 문항의 설문을 실시해 ‘내가 생각하는 나’와 ‘남이 생각하는 나’를 도출해 낸다. 자신은 남을 배려하고, 조직원의 성장을 돕는다고 생각했더라도 실제 부하직원들은 그렇게 생각하지 않을 수 있다.
개인 리더십 조사는 철저하게 비밀에 부치고, 그 결과는 당사자에게만 통보된다. 이를 통해 자기 리더십의 문제점과 긍정적인 점을 객관적으로 볼 수 있고, 사후적으로 개인 코칭이나 워크숍을 통해 리더십 개발을 할 수 있다.
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한국에서도 지난해 삼성증권, 이랜드, 에스티로더 한국지사 등 6개사 300명의 임원이 이 프로그램을 통해 리더십 진단과 개발, 코칭을 받았다.
이 프로그램을 사용한 국내 기업의 한 임원은 “리더십 진단을 통해 내 의도와 다르게 이해되는 부분을 개선할 수 있었다”고 말했다.
그는 “나는 부하직원의 의견을 끌어내려고 그들에게 묻고 기회를 줬는데 오히려 직원들은 내가 의존적인 사람이라고 생각하는 것을 보고 놀랐다”며 “일을 맡길 때 책임과 시한을 분명히 하고 맡은 일의 결과에 대해 내 의견을 말하는 식으로 바꿔야겠다고 생각했다”고 말했다.
한국에서 이 프로그램을 처음 도입한 휴잇어소시어츠의 박경미 한국지사장은 “대부분의 임원이나 리더가 자신의 리더십이 어떻게 받아들여지고 있는지 잘 모른다”며 “더 좋은 리더십을 찾는 것도 중요하지만 지금 있는 리더십을 개발하는 것도 회사의 성과를 위해 중요한 일”이라고 말했다.
| 박경미 한국 휴잇 지사장 |
“CEO도 때론 틀릴 수 있다”
회사에는 많은 자원이 있다. 이런 프로그램이 왜 필요한가?
“끊임없이 새로운 임원을 찾아다니는 것이 과연 회사를 위해 효과적인가? 진단을 통해 이미 임원이나 CEO가 된 사람을 잘하도록 하는 것이 이 프로그램의 목적이다.”
자신의 면모가 드러나는 것이 두렵지 않겠는가?
“회사에는 전체 평가 대상자의 평균치만 제공된다. 개개인의 데이터는 당사자에게만 통보된다. 평가에 참가한 사람도 누군지 알 수 없다. 이미 세계 100여 개 기업과 이런 식으로 일해 왔다. 한국에서 6개 기업과도 같은 경험이 있다. 누구에게도 정보는 유출되지 않는다. 컨설팅 계약사항에 명시된 규칙이다.”
프로그램이 실제 도움이 되는가?
“실적이 말해 준다. 세계 최고 기업인 GE, IBM, HP가 돈을 쓰는 이유가 있지 않겠나? 이름만 대면 알 수 있는 기업이 더 많지만 계약사항이라 말을 못할 뿐이다. 사장도 틀릴 수 있다. 임원도 틀릴 수 있다. 그렇다면 회사 전체도 틀릴 수 있다. 누군가 객관적으로 문제점이나 개선방안을 지적해 줘야 한다. 그게 이 프로그램의 목적이다.”
임원이나 CEO들은 이미 선발된 사람이다. 개선해야 할 사람이 아니지 않은가? 돈 낭비 아닌가?
“임원이 되는 과정에서 평가 받은 장점이 임원으로서의 장점은 아닐 수 있다. 훌륭한 운동선수가 꼭 훌륭한 코치가 되는 건 아니지 않나? 내가 일 잘하는 것으로 인정받아 임원이 됐지만 남들이 일 잘하도록 하는 능력이 부족하다면 큰 문제다.”
12가지 행동양식을 정해 놓고 일률적으로 맞추는 것은 지나친 획일화 아닌가?
“상황도 다르고, 산업도 다르고, 문화도 다르다는 것을 알고 있다. 하지만 이 프로그램은 리더로서 인간적인 자질에 관한 것이다. 직원을 격려하지 않는 리더, 직원과 의사소통이 잘 되지 않는 직원이 필요한 직장이 있을 수 있는가? 그런 리더를 원하는 CEO나 직원이 있는가?” |
